国内第一个实体药店联盟否认解散传言
新闻篇
11月中旬开始，关于国内第一个实体药店联盟PTO解散的消息在业内悄悄流传。
11月16日，本报向一位相熟的PTO产品经理求证此消息。该经理说，PTO搬到成都之后，相当于科伦的一个业务部门。 PTO在西部的客户比较少，在江浙、广东、山东、河南、河北、辽宁及东南沿海一带客户较多。有一个物流产品从四川走到东北走了19天。以往配送时间最长的也就7天。由于配送不到位、对会员的辅导不到位等问题一直未能解决，9月份，一位专门管采购和销售的副总离职了。
11月18日，在上海工商行*局站上查到，上海匹特欧企业管理有限公司，成立日期:2008年6月11日;法定代表人为唐清伟;注册资本: 358万元;工商年检状态：2008年和2009年都年检正常。但本年度年检截至日期为2010年8月31日，却没见年检的结果公布。
随后致电湖南民生堂连锁有限公司董事长唐清伟，他听到PTO解散的传闻后表示很惊诧，不知谣言起于何方。他肯定地告诉： 以前的深圳PTO的确是注销了，但上海PTO没有，这个我可以肯定。因为我是上海PTO的法人代表，我都没有签字，怎么注销?只是，PTO的办公室在成都那边，目前由刘亚蜀操作。 唐清伟如是表示。
11月22日，从PTO前副总经理谢高峰处也证实：PTO全部人马已经搬到成都，与科伦联合办公，在上海仍保有公司名称。值得一提的是，谢高峰于2009年7月出任PTO操盘手，2010年8月正式离职，时间正好一年。
此后，包括王春雷在内的几位股东均对表示，PTO解散纯属空穴来风。然而，他们对这个国内第一家实体药店联盟的现状却三缄其口，其中一位股东甚至表示： 我不了解，待我打几个电话问问看。
至此，关于PTO解散的疑云似乎已经解开。不过，对于此次事件，业内仍是一片唏嘘之声：五年多前平价药店的盛行催生了PTO(药店贸易联盟)，而今天当新医改再次强化了药品零售业的危机感之时，各工商联盟、区域联盟遍地开花的背后，却真实地折射出PTO这个曾经是一面旗帜的首个药店联盟尴尬的身影。PTO所走过的五年之路，显然值得其他盟主关注 物流、产品、高管流失等也是一些联盟目前无法冲破的瓶颈。
深度篇
PTO大巴将开往何处?
谢高峰对于自己的离职解释说， 我是历史使命完成一半的时候离开的 。谢高峰是PTO第三任操盘手，对于此次他的离开，业内不再像以前那样猜测下一任接班人是谁，而是关注曾是药店联盟一面旗帜的第一个实体联盟，是继续在行业的关注中走向没落，还是可以浴火重生?
PTO五年发展路
谢高峰坦承，他是在各方矛盾无法调解的情况下离开的。 PTO一直以来在产品和管理输出之间摇摆不定，结果是两方面都做得不到位。现在要做的是卖货，我的时间太短，也才一年，还没能把管理做起来，只做了AOK，这是一个新的探索。但其中有些问题没有达成共识，我在中间没法再协调。
PTO是药店贸易联盟(Pharmacy Trade Organization)的简称，是一个专为降低药品采购价而成立的中小药店药品采购自愿联盟组织。作为一个联合采购平台， PTO的主要倡导者是贵州一树连锁药业有限公司总经理王春雷。2005年3月，以 PTO 命名的股份制企业 深圳市匹特欧药店管理有限公司正式成立。它给药店圈带来一个新的概念、新的模式， 这是王春雷对行业的一大贡献，也因此救活了一大批中小连锁药店，至少是延长了中小连锁药店的寿命。 有人如是评价。
然而，资金问题、股权问题、产品结构问题、物流保障问题、人员专业性、会员的心态和对联盟的要求问题，盈利模式问题等一系列问题，从成立初期就开始困扰着这位 新业态的开拓者 ，变成其发展过程中无法突破的瓶颈。2009年8月18日，PTO高调宣称和四川科伦合作，并承诺解决物流和品种问题。2010年6月，科伦上市，在业内以为PTO会在强大资本力量下冲出瓶颈之时，关于PTO被科伦收购、PTO人员变动等传言却一直未止。
另一方面，在PTO和科伦宣布 合作深入 的过程中，我们却不难看出PTO落寞的身影：2009年12月，科伦医药成立中国蓝海医药联盟;2010年7月，AOK医药大健康城项目启动;今年10月，四川商业联盟同样由科伦医贸组织发起。PTO在将采购权托管给科伦之后，仍没能解决会员的品种改进问题。
在采访中，一位业内人士表示：用 风雨飘摇 来形容PTO的现状或许有些过分，但PTO确实进入了历史上最为艰难的动荡时期。能否真正做大做强，就要看PTO能否挺过这一关。 PTO要做的事太大了，但现在的各种资源配套显然差距还很大。不过，PTO和科伦靠在了一起，没准会有奇迹。但没有好的操盘者也意味着没有好的整合资源的方案，那就等一等吧，也许王春雷会亲自出山，那时可能会有很大的意外。
五大问题拷问联盟者
从2004年自愿连锁的概念被引入药店圈时， PTO就一直和王春雷紧紧地联系在一起，曾把PTO比作 中小企业遭遇发展瓶颈后要转乘的一辆大巴士 的王春雷，现在将把这辆大巴开往何处呢?
有业内人士指出，现在PTO的最大股东仍是王春雷。但远在贵阳的王春雷显得有点力不从心，其他的股东也在各忙各的。如果要把PTO这面旗帜再扛起来，必须解决以下五大问题。这五大问题，今天也同样拷问着其他盟主。
第一是物流问题。PTO从2005年成立到2009年年底，短短不到5年的时间里，其物流中心先后从衡阳到兰州、再到江阴，再到武汉，最后至现在的成都，走马灯似地换了5个物流中心，而现在的物流速度依然不尽人意，这直接关系到会员单位进货的信心。
第二是产品问题。在务实的药店经营者看来，无论是采购联盟、物流联盟还是管理联盟，能真正实现产品及其信息共享的联盟才是王道。然而，PTO把采购权托管给科伦以后，科伦是做大普药出身的批发企业，提供更有竞争力或是提供独家产品的能力相对较弱。
第三是人的问题。联盟带给会员的不仅仅是品类差异化和价格优势，更应给会员在具体的管理营销方面提供软实力的参考。这些从表面上看，人的问题是主因，一要有操盘手选择有竞争力的产品，二是要有人将这些产品推向会员，而维系会员的关键是合理的利润分配。作为一个全国性联盟，PTO一直未能找到合适的操盘手。当然，老会员的递减与各地联盟崛起、会员只想得到好处而不愿付出也有关系。
第四是资本问题。在行业整合阶段，资本有极大的话语权。这一切虽尚无定论，但PTO走过的这几年已经证实，股东的更替对其发展已造成了一些伤害。一方面，SUPER-PHARM集团将注资PTO的消息一直是空穴来风。另一方面，资本并不能解决企业发展中的所有问题。资金的不足和股权的分散仍是PTO最大的瓶颈。
第五是企业定位问题，即管理模式问题。到底是卖产品赚钱，还是管理输出赚钱;是卖独家产品赚钱，还是卖低价普药赚钱;是服务引领营销，还是产品引领销售等，都是类似PTO的药店采购联盟必须解决的问题。
今天，当有业内专家指出，联盟会成为一个快速扩张的商业方式时，我们看到，目前还没有哪个联盟能说自己在发展过程中，已经解决了上述五大问题。 （医药经济报 *丽丘 戴丹）